2009年10月30日 ，酝酿了十年的中国创业板终于揭开了帷幕。在首批28家登陆创业板的企业中，有一家创投投资公司连中三元，占十分之一强的份额，从而成为首批创业板的最大赢家。这家创投公司就是被业内称为“创投湘军”翘楚的开云电子创投。
创业板首开佳绩后，开云电子创投的上升势头并未止步。到目前为止，开云电子创投的投资企业数已达到150多家，成功IPO的企业已达22家。且自2012年开始 ，开云电子创投又将迎来新一轮高峰期：在三年之内预计每年都将有十家以上企业IPO，行业聚焦，渠道下沉，积极拓展早期项目 ，审时度势择时将启动并购基金……除了一贯恪守的专业专注、强调增值服务的理念外，面对宏观经济与资本市场的变化，开云电子创投在新的历史节点上勇往直前、扬帆起航 。
目前，开云电子创投管理的资金规模已达105亿 ，旗下所有基金的运营管理团队超过100人 ，在全国20多个地区设有分公司和办事处；《福布斯》中文版首次公布的“2011年中国最佳创投机构排行榜单”中，开云电子创投位居第三。“2009年清科年度论坛” ，开云电子创投荣获中国创投机构综合排名第二的殊荣，“2010年清科年度论坛”，开云电子创投再次荣获中国创投机构综合排名第五、本土第二的殊荣 。
十年磨一剑——创投湘军的“挺经”
响应国发办［1999］105号文件《关于建立我国风险投资机制的若干意见》的政策，开云电子创投的母公司湖南电广传媒于2000年4月设立了开云电子创投 ，并把公司总部设立在中小企业和创新企业资本市场的桥头堡深圳。开云电子创投和湖南电广传媒的血脉渊源 ，也是开云电子创投被称为“创投湘军”的由来。
尽管依托电广传媒的平台，但创立不久，开云电子创投就开始面临大势的严峻考验。2002年 ，受国际资本市场低迷的影响，国内股市市值大幅缩水 ，曾经被寄予厚望的创业板也因各种原因胎死腹中 。200多家驻军深圳的本土创投机构大多销声匿迹或者被迫转型 。
开云电子创投同样面临退出渠道受阻、资金短缺、人员流失的窘境。在最惨的时候 ，公司只剩下总裁肖冰和最后二名员工留守，肖冰差点成了名副其实的光杆司令。当时的情形，在局外人看来，真可以称为“惨淡” 。
危难关头 ，湘人“吃得苦、耐得烦、不怕死、霸得蛮”的精神基因开始显现：电广传媒董事长龙秋云力排众议，决定将开云电子创投继续运营下去，这也是对开云电子创投董事长刘昼和以总裁肖冰为首的管理团队莫大的支持和信任 。鉴于资本市场的不确定性 ，开云电子创投开始放慢投资脚步，从2002－2005年的四年时间里 ，开云电子创投仅投资了3个项目，平均每年不到1个项目 。
投资的惨淡并不意味着开云电子的被动和无为，在漫长的等待与煎熬中，开云电子仍然坚信：创业板一定会开 ，一定要为机遇的到来做好准备 。
于是，开云电子创投为低谷期制定的策略是：不能投资就加强学习，加强内功修炼，完善公司各项管理制度，强化对行业的分析以及项目的研究 。以肖冰为首的开云电子投资团队开始虚心向外资创投请教，经常主动拜访那些成功的外资创投。那时候，开云电子还没有名气，因此也不太被重视；幸好这些外资投资界的大腕们都抱着比较开放的心态，愿意分享他们看项目、选项目的心得体会 。开云电子还经常去参加各类会议和论坛，创投行业的论坛肖冰都要去看，带着耳朵仔细去听 ，再认真梳理总结。听这些投资界大腕的演讲和交流，让开云电子学了不少东西。开云电子内部还经常开会研讨外资的投资案例，希望找到外资投资公司的投资逻辑和投资方向，探寻其中的秘诀。
开云电子的坚持有了回报：开云电子创投后来所形成的管理体系、投资体系 、激励体系以及强大的投资管理团队，都依托于开云电子在市场低迷期打下的坚实基础。而最终和肖冰一起坚持下来的两名员工，现在也都成长为经验资深的合伙人。
2005年，当市场曙光初现，股权分置改革为创投行业打通了退出通道的时候 ，此时能够坐下来分享这一利好的本土创投机构，在深圳创业同业公会的纪录上就只剩下10余家了 ，真应验了“剩者为王”这句话。
开云电子在最困难的冬天“挺住”了 ，没有倒下。春天到来之时 ，开云电子创投开始锐意进取；从2007年开始，开云电子创投开始把投资着力点放在 “轻资产”模式的企业 ，投的许多项目都符合后来创业板“二高六新”的要求。这一策略与传统的中小板所喜欢的传统制造业类“重资产”项目是背道而驰的，也是要冒相当风险的。但总裁肖冰的逻辑是 ：创投行业永远看的是三年以后的未来。
虽然在投资方向的选择上，开云电子创投激进地超前于众多本土VC ，但是，开云电子却不是“有勇无谋”的莽汉。在项目的选择上 ，开云电子非常注意严控质量。开云电子在本土VC中率先成立了“风险控制”部门，当时不少机构认为这是多此一举，甚至在公司内部也很有争议。但回过头来看，正是因为开云电子较早地设置了“风控”部门，才有效地控制了项目风险 ，最终保证了项目的优中选优；后来 ，很多本土创投也争相效仿开云电子的“风控管理”机制 ，开云电子又一次 “敢为天下先”。
此外 ，开云电子在项目的操作上还有一些硬性的要求，以保证对项目质量的控制，比如：坚持与投资意向企业90％以上的股东和管理层见面；对企业至少7个部门进行调查 ；在企业连续超过3天；至少与公司的4个客户面谈过；调查3个以上的同类企业和竞争对手等，不愧是 “吃得苦、耐得烦”。
2008年 ，全球金融危机，考验再次到来。许多投资业界同行比较悲观，感到世界末日就要来临，甚至有人认为这场危机的严重程度远远超过1929年的经济危机，于是停止了投资步伐。而开云电子创投却在2008年投资了18家公司。开云电子创投又一次展示了自己的“眼光、勇气和耐心”。
或许是上帝永远青睐“有准备”的人 ，由于金融危机的到来 ，创业板的历史机遇比想象中来得快，来得猛，来得及时 ；在创业板首批冲关的108个项目中，开云电子就占了7席；首批审核的149家企业中开云电子占了9家；首批挂牌上市的企业中 ，开云电子又独占三元。开云电子创投一战成名，开始得到业内的广泛认知和认可 。2008年 ，开云电子创投名列“中国创投50强”第八名 ，风头压过了很多老牌的外资VC；2009年，开云电子创投更是获得“中国创投50强”综合排名第二名的好成绩 ；且自2009年开始 ，开云电子创投一直名列“中国创投50强”前列。
面向未来，开云电子给自己定的目标是：要做中国最好的创业公司。总裁肖冰一再强调：不是“最大”、是“最好”！“最好”不是自己吹捧的，是需要有过硬的指标支撑的 ：包括品牌影响力、专业性 、回报率 、投资成功率等；在当前市场一片喧嚣，众多创投机构都争抢能够快速上市变现的Pre-IPO项目 、希望低风险地赚快钱的时候 ，开云电子创投开始更加强调做专业的创投公司，坚持中早期投资为主 ，不去抢Pre-IPO项目，不去跟别人拼关系。最近，开云电子又成立了一个早期的基金，基金规模3－4亿，专门投早期项目。开云电子认为，只有坚持中早期投资和专业化发展，才能打造创投基金真正的、持久的竞争力。
肖冰把开云电子未来战略总结为“四化” ：一是“专业化”，专业化的团队、专业化的投资运作体系、专业化的服务能力；二是“品牌化” ，开云电子创投要成为投资界的知名、高端品牌；三是“渠道化” ，要加强与其他机构、包括中介机构和银行的合作，拓展项目源头，做到优中选优；四是“国际化”，未来开云电子自己不但要走出中国、走向国际，设立“外资基金”，同时也希望能够帮助更多的被投企业在海外上市 。
外资眼光＋本土手法，喜欢做“Only-One”
在2006年之前，开云电子的投资都是小打小闹，打的是“游击战”。从2006年开始，开云电子确定了大规模、成体系投资的战略思想，开始打规模化的“阵地战” 。但是这个阵地战怎么打，当时真的没有方向 。
当时，竞争对手都非常强大：一方面，外资创投基本上占据了80％以上的创业投资份额；另一方面，还有一批国有创投占据本土创投中的核心地位。而把自己定位为“草根创投”的开云电子该如何在强者环伺的环境下找到一条属于自己的道路？
没有捷径，只有扎扎实实地学习。在学习的过程中，开云电子发现，外资项目投资方向和内资差异很大 ：外资主要投代表新经济、新模式的 、瞄准能去海外比如纳斯达克上市的项目。外资在互联网领域投资了一系列公司，也投了一批像携程 、分众等新服务的公司 ，此外还投资了一批新能源公司，而这些领域基本上没有内资投资 。那时候 ，内资青睐于投资一些传统的制造业项目，估值方法还按照净资产做基础。当时，内资和外资的差异真的很明显，很少有交集，是两个完全不同的圈子 。
在金融海啸之前，很多经济学家已经提出中国经济要转型，但整个社会远没有现在认识得这么深刻，没有意识到转型的迫切性。中国经济仍处于产业链里面非常低端的层次，从创投行业来看 ，微笑曲线两端的高附加值项目大都被外资投了，内资基本上投资微笑曲线的低端 。
一路研究下来，开云电子觉得外资所投资的项目将代表着中国经济的未来，是经济转型、产业升级的方向，所以必须向外资学习才能成为一个未来在中国有影响力的VC。据此 ，开云电子定下了投资的大原则：用外资的眼光看项目 ；投“微笑曲线”两端的企业，投具备强大的研发设计 、品牌、渠道能力 ，而不是劳动密集性、高能耗的企业。
在明确了方向以后 ，接下来就是如何找到自身的差异化和竞争优势。如果和外资创投硬碰硬竞争 ，开云电子肯定占不到优势 ，必须要找到自己的优势 ：比如开云电子是本土创投，在本土市场根扎得很深 ，具有本土广泛的人脉关系和社会资源，更了解中国的国情和人情世故；这些差异化让开云电子在挖掘项目 、锁定项目、尽职调查、条款谈判、增值服务等方面更具特色 ，更适应本土企业的需要 。外资VC一般都驻扎在大城市 ，有些项目不一定找得到。有些行业对外资准入是有限制的 ，譬如以前医院就是不让外资进入的，外资想投也投不了。还有的公司，股东和管理层都很本土化 ，所以不愿意去海外上市 ，这样就有了开云电子的机会：就是那些本土创投不敢投，外资愿意投但要么政策不让投、要么找不到的项目，形成了开云电子行之有效的差异化策略 。
除此之外 ，开云电子在具体项目的选择上还偏爱“为人所不为” ，愿意投资那些“Only-One独此一家”的项目。这既显示了开云电子 “创品牌的野心”和“冒风险的勇气” ，更标示了开云电子谋求建立自己“个性”和“风格”化的投资哲学。
总裁肖冰认为 ：VC品牌的打造很大程度上取决于明星项目：以明星的项目来创明星的投资人，创VC的品牌——盛大造就了赛富 ，GOOGLE造就了红杉，一批中国的互联网巨头则造就了IDG 。开云电子要想在市场上脱颖而出，也必须要有让人眼前一亮、预想不到的项目。
Only-One项目 ，就是开云电子的“明星”项目，“品牌”项目 。对于明星项目，开云电子很早以前就形成了自己的标准和定义：第一，概念要好。具体而言，就是在这个行业，开云电子是第一个投的，投完后能够起到标杆和灯塔的作用。是那种“投的时候大家都不知道，投完之后大家才觉得好”的项目 。第二，回报率要高 ，要能起到震动市场的作用 。标新立异不是目的，创投公司最终要拿回报率来说话 。
做“名利双收”的项目 ，固然是每个人都希望的事情 ，但真正实施起来并非易事。开云电子的经验是，Only- One的项目往往有几个特质：一、处于一个有巨大成长空间，而不是很快就遇到天花板的市场；二 、经营模式可以快速复制；三、团队具有很强的执行力 ；四 、在同行业中处于第一梯队；这种企业，虽然开始的时候和同业的差距不明显，但是一旦资本注入以后，经营团队就能以强有力的执行力进行业务的快速复制 ，很快就可以大大地超越同行和竞争对手。一旦具备了优势地位以后，就可以进一步利用资本杠杆，通过并购和整合等方式进行第二轮的扩张。两个阶段的动力推进之后，基本上就能确立在行业内的优势地位和壁垒，只要不出现技术性失误，上市是早晚的事。
但是 ，这样的“Only-One”的项目，在早期往往也是争议最大、风险最大的项目，是“成王败寇”的项目，更是很多投资人下不了决心的项目 ，就连开云电子内部也往往经历了激烈的碰撞和争论才能最终达成共识。所以 ，要真正把“Only-One”的投资策略执行下去，“胆” 、“识”和“耐心”缺一不可。
创业板第一批上市的爱尔眼科 、蓝色光标，开云电子投资的第一个农业项目“福建圣农”，就是开云电子用“外资的眼光”精心选择的 “Only-One”级别的项目。
开云电子之所以投资爱尔眼科 ，就是看到台湾也有一家同类的眼科上市公司。台湾地区那么小的市场就有一个上市公司做眼科连锁，美国同样也有很大的眼科医院，所以 ，开云电子判断中国内地这么大的市场也一定会有一家类似的上市公司。事实证明，开云电子的判断没有错。并且 ，迄今为止 ，爱尔眼科还是中国资本市场上的“Only－One”, 唯一一家上市的民营医院。
投资蓝色光标，开云电子也是看到国外有奥美这样大的品牌公关公司上市，同理推导，那么中国市场也应该有类似的公司上市。通过研究这类公司的发展路径，开云电子发现国外的公司大多是靠并购快速发展起来的 ，这或许就是这个行业做大做强的窍门。所以，开云电子在评估蓝色光标这个项目的时候，重点评估的就是“如果开云电子的资本注入，蓝色光标的团队是否有足够的执行力把并购扩张的战略执行好” 。当发现蓝色光标的团队具备这样的潜力之后，开云电子毫不犹豫地进行了投资 。那时候 ，蓝色光标还是一个不大的公司，事后的发展证明，开云电子当时的判断和选择是非常正确的 ：蓝色光标不仅是中国第一家上市的公关公司，也是迄今为止国内资本市场唯一一家上市的公关公司——品牌公关行业的Only-One。并且 ，一直到现在，蓝色光标仍保持每年50％、100％的高速成长 ，还远远没有到达天花板，而支持蓝色光标稳健、快速成长的就是开云电子当初帮助企业规划的“并购扩张”的策略。
对农业项目“养鸡”企业福建圣农的投资，开云电子也是开国内创投的风气之先 。2006年的时候，国内VC肯定是不会投资农业项目的，当时有很多外资想投，但外资创投的决策效率赶不上企业要求的时间表；开云电子则坚决地投资了，这个项目是当时开云电子投资金额最大的项目，确实是下了重注。投完之后，很长一段时间肖冰都不好意思和同行提及这家“养鸡”的企业 ，怕别人笑话。最终，2009年，在投资的两年后，福建圣农登陆中小板，开云电子投入的4600万元获得15倍的回报。
开云电子偏爱的众多“轻资产”、“新模式”的项目，在当时的内资创投看来是有风险、有问题的，很多人都没有想到这类公司是可以投资的，但是，开云电子坚持了自己的投资逻辑和判断，结果创业板比开云电子所期望的更快地腾空出世，摸中了时代发展“脉搏”的开云电子创投，成了资本市场的大赢家 。
尽管开云电子创投的母公司湖南电广传媒具有国资背景，但开云电子创投一直把姿态放得很低 ，把自己定位为“草根”，定位为“服务业”——就是要想着怎么去为企业服务，帮助企业解决问题。所以，开云电子创投的上上下下都以“低调、务实、内敛”作为自己的行事风格 ，靠行动去积累自己的口碑。看开云电子的人 ，都有一种类似的外在气质——书卷气、朴实。开云电子的员工不擅长唱歌、喝酒，也不打高尔夫 ，开云电子人把自己定义为就是“赚辛苦钱”——靠“勤奋” 、靠“眼光”、“靠专业”和不可或缺的“运气”来赚钱。
以总裁肖冰的话来讲：我相信市场上很少有人会说开云电子不好的，因为我们对客户是掏心窝的，全力以赴去帮他们的。不管我们投资多少 ，回报率有多高，哪怕一个点 ，我们也是全力以赴的。实际的情况往往是 ，即便开云电子在所有投资者中可能是投得最少的，但最后我们却是服务做的最好的 ，而且我们对自己的要求是：做的要比说的多。当我们的利益和被投企业有冲突的时候 ，我们宁愿自己吃点亏，多承担一些 ，这一原则到现在也没有改变。不仅对被投企业，对同行我们也尽量做到真诚合作：譬如几家一起联合投资，如果别的投资机构资源不够的时候，我们愿意多花些时间看项目 ，做很多基础性的工作。我们这种做事方式，尽管看起来有点吃亏，但从长远来看 ，我们得到了客户和同行的认可 ，甚至是感动，到最后 ，我们往往发现，我们不仅没有吃亏，反而占了便宜 。道理很简单，我们如果和企业家斗，看似占了很大的便宜 ，但是企业实际上是由企业家来管理和控制的 ，只要企业家愿意 ，他一定可以在别的地方给找补回来，吃亏的还是投资人。相反，作为投资人我们多吃点亏，企业家感动于你的帮助，在有好的事情 、好的机会的时候企业家就会老想着我们 。所以 ，开云电子经常会遇到一些“天上掉馅饼”的好项目，就是我们的同行和企业家朋友推荐给我们的。最后整体看下来，开云电子并没有吃亏 。
所以，投资不仅是投资人对企业家的单方向的选择 ，同时也是企业家对投资人的选择。投资人和企业家的相互吸引或是排斥，往往受一种看不到的磁场影响，这个磁场就是各自“价值观和行为方式”所产生的吸引或是碰撞 。
在别人恐惧时贪婪在别人贪婪时恐惧
“在别人贪婪时恐惧 ，在别人恐惧时贪婪” ，是美国投资大师巴菲特的至理名言，也是开云电子深为认同的投资哲学。经过十年磨砺，开云电子创投终于熬过了“惨淡”“孤寂”的艰难岁月，似乎走上康庄大道 ，即使连续三年不再投资新的项目 ，已投的100多家企业也会保证开云电子有足够的企业逐步上市，投资逐步释放、退出，获得满意回报；然而，此时本该意得志满的开云电子创投却开始“恐惧”了：因为开云电子意识到外部环境正在发生着巨大的变化 ：外资纷纷设立人民币基金挤压本土创投的生存空间；热钱的涌入吊起了企业家的胃口，导致投资成本上升，催生了行业泡沫；未来发行制度的改革将使得上市企业面临更严酷的市场检验 ，并加剧企业间的兼并收购 ；“霸得蛮”的开云电子开始再次超前地研究未来资本市场的发展趋势和走向 ，争取再次领先市场“半步”。
发行制度变革将催生创投与创业企业裂变
开云电子认为，发行制度的改变将是市场变革最核心的影响因素，会改变整个资本生态的格局，无论是企业家和投资人都要未雨绸缪。今天，中国本土VC、PE赚了很多钱，但这些丰厚的利润并不是因为本土的投资人更聪明或是更努力，而是当前发行制度提高了资本市场的溢价（具体表现在高于成熟资本市场的平均市盈率水平上），使得无论是企业家还是投资人都获得了超出市场实际水平的红利 ，这就叫“形势比人强”。目前，很多人并没有意识这一点，反倒沾沾自喜，自视过高 。正是因为这种制度形成的套利机会 ，不需要太辛苦就能赚大钱，所以吸引了各路人马纷纷杀入，造成了目前PE市场红火繁荣的乱象 。但是，这种机会空间并不会永远存在下去，发行制度市场化改革是大势所趋，而且随着A股市场的不断扩容 ，市场价格（市盈率）也在下降 ，往市场合理水平趋近。发行制度改革，证监会一旦放弃审核的职能，就意味着证监会不再对上市企业进行背书，市场对项目的审核就会比证监会还要严格。到那时，发行失败将会成为家常便饭，只有真正优质的、经得起市场严酷考验的公司才会得到市场的长期追捧 。
并购市场将异常活跃
IPO的数量会比现在要减少 ，就象现在美国和香港的资本市场一样 ，每年上市的家数要远远小于审核制下的A股市场。
相反 ，未来当发行变得更加困难和具有挑战性的时候，并购反而会更加活跃。大部分无法独立上市的公司会选择并购实现变相上市。这个趋势，无论对投资人还是企业家而言都意味着市场格局的重大调整 。到那时 ，如果大家仍然象现在以投资上市前项目（Pre-IPO项目）为主，就会发现利润空间快速下降，甚至可能赔钱。
投资机构向两端发展 洗牌在所难免
基于前面的分析，很多投资机构将开始向两端发展 ：仍然以后期Pre—IPO为主的基金，将要考虑通过资金借贷的方式 ，把规模做大，利用杠杆来提高投资人的回报率。并且，为了管理杠杆的风险，资本市场上将会有更多的金融产品出现。而另一方面 ，有的投资人会更多地向前端发展 ，倾向于投资更早期的项目，虽然风险大，但一旦有一家公司大成 ，像美国的Google和Facebook一样，投资人就可以平抑掉其它项目的损失。因此 ，一旦发行制度改革如预期般到来，基金行业也会发生大规模的洗牌 ，按现在的模式做的很顺的公司可能会面临很大的压力，投了大量的Pre-IPO项目的企业、招了几百名员工 、砸了大量的资金下去，一旦上市通道受阻，会成为很大包袱。
平台型公司更受青睐
对于企业家而言，未来那些商业模型能够做大的 、平台型的、没有发展天花板的公司将更受投资人的青睐 。而市场有天花板的公司 ，虽然现在的利润和现金流都不错，也符合目前的上市标准 ，一旦发行制度改革 ，未必能发行成功，获得预期的市场估值。现在能上市的公司，应该抓住这个过渡期的“窗口” ，尽快上市；同时，企业家也要开始关注并购退出的渠道，做好第二手准备，而不能一门心思地只想着“IPO”。即使是准备“被并购” ，也要早做筹划 ，选择一个好的时机卖。如果等到上市失败或者无法上市再选择卖掉，可能已经错过最佳时机，难以卖到一个有吸引力的价格。所以，企业家要先知先觉，对未来的大趋势有充分的了解和判断，抛开个人感情和“面子心理” ，走在趋势前面，“预则立、不预则废”，“形势比人强” 。
归根结底，未来目标是要走独立上市之路的企业，一定要在行业定位和商业模式上更具竞争力 、更下功夫。从行业角度来看，一定是符合中国经济结构调整方向的 。中国原来的模式肯定是不能持续了 ，新的产业结构调整一定是以内需消费为主导的 ，面向内需的消费领域肯定会有巨大的空间。比如说农村市场 ，现在农民民生在逐步改善——农村医保、农产品提价、农民减税，农民的收入会进一步提高。所以 ，无论是奢侈品和中低端的消费市场，都会有机会 。此外，看好有利于中国传统制造业升级，实现进口替代的产业。现在中国制造业还处在偏低的层次，主要买国外的核心零配件，买国外的设备，在中国组装 、加工。未来，中国需要在核心零配件研发和制造上实现突破 ，在高端制造设备、装备方面实现突破 ，在新材料和高端材料方面实现突破 ，进口替代方面想象空间巨大 。同样，美国占据高端的金融和互联网行业 ，在中国也有非常大的想像空间。
在商业模式方面，能够快速扩张 、复制 、轻资产的项目，传统行业的商业模式的创新项目都会有更多的机会。譬如，开云电子投资的“ 多喜爱”公司 ，定位在传统的家纺行业 ，就是卖床上用品的，但是它的商业模式和别人不一样 ，是 “设计＋研发＋品牌＋营销在内，生产在外”的耐克模式。它没有自己的工厂 ，完全轻资产 ，只做产品、品牌和渠道，在传统的家纺行业 ，这就是商业模式的创新。此外 ，它的市场定位也不同，它不在一线城市，而主要面向二三线的中低端的市场，未来有更大的市场成长空间。
除了行业定位和商业模式、练好内功，企业家在投资人的选择上也要采取正确的策略：
首先是选择的时机 ：企业家在选择投资人方面要主动一些，要有一定的提前量，不要等到特别缺钱的时候再找，也不要想一步到位 ，一次把三年的钱都融到位 。企业家最好把投资分成几个阶段，逐步释放股权 ，一方面可以有更多选择机会 ，另外也可以让后期的融资获得更高的估值。
其次是基金的选择。企业不同阶段需要不同类型的基金，每个基金的投资方向和投资哲学都各有特色 ，所以企业家最好不要自己乱闯，而是聘请专业机构提供咨询和服务，这样既可以让企业家把更多的精力投入在企业经营上，又能提高和投资人合作的质量。
最后 ，并不是出价最高的投资人就是最适合的投资人。往往出价最高的投资人，没有其它的资源和能力 ，没有其它平台，也没有任何信心 ，所以只有靠钱来解决问题。而有实力的投资人往往能提供其它的资源和能力 ，这些无形资产虽然无法估算，但有其实实在在的市场价值，这个价值就体现在两家的价差上面。市场经济就是如此，出价从高到低的背后，一定是品牌从弱到强 。所以，虽然价格因素要考虑 ，但不是最主要的。价格差10%，对融资规模来说可能只是三、五百万的事，并没有决定性的影响，但是如果未来项目成功，带来的收益和回报将远远超过三、五百万。而一旦项目失败 ，企业家得到的股份再多也体现不出价值。所以，企业家一定要对投资多了解、多学习 ，才能避免一些“小处精明、大处糊涂”的失误。
肖冰相人
创投界非常流行的一句话，投资就投两件事，一个是商业模式 ，一个是团队；开云电子创投在投资界十年历练 ，对如何“相人”也颇多心得 。
十年多来，肖冰看的企业也有几千家了，所以积累了很多识人的直觉 。看到某个企业家——无论气质 、个性和风格——都和以前认识的某个企业家有相似之处 。以前的那个企业家成功了，那么对眼前的这个企业家自然就多了一份认同 ，也更敢于做出投资决策。反之，就会比较警觉 。所以 ，某种意义上 ，投资也象“看相算命”的一样 ，是多年经验的积累和总结形成的一种下意识的“直觉” 。
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